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你有自己的家,為什么要把海底撈當(dāng)家?
2024/6/12 17:37:15 來源:每日人物

過去,海底撈靠“家文化”,網(wǎng)羅起數(shù)以十萬計的員工。但如今,再談到“家文化”時,海底撈的董事會副主席周兆呈說:“你有自己的家,為什么要把海底撈當(dāng)家?”

在大眾視野里,海底撈的出現(xiàn)方式越來越“夸張”了。

熱搜里能看到很多例子——跳科目三、幫顧客輔導(dǎo)作業(yè)、新增洗頭服務(wù)、承接演唱會之后的“After party”……而在現(xiàn)實生活里,海底撈的拓店速度慢了下來,選擇了另一種形式增強(qiáng)自己的“存在感”——層出不窮的副牌和新業(yè)務(wù)線。比如,在西安開烤肉店、在青島開海鮮工坊,推出客單價更低的小嗨火鍋和下飯菜。

▲ 青島海底撈在夜市擺攤。圖 / 視覺中國

直到兩個月前,海底撈宣布開放加盟,打破了自己在20年前不做加盟的承諾。大家才突然意識到,邁入三十周歲的海底撈,早已不再是在四川簡陽張羅幾桌的夫妻火鍋店,它變得龐大,也變得復(fù)雜。

外部感知到的變化,指向的是海底撈內(nèi)部的心態(tài)轉(zhuǎn)變。用海底撈創(chuàng)始人張勇的話說,這些舉措,是海底撈在尋找“個性”。比如,消費(fèi)群體更加年輕、多元的當(dāng)下,面對社恐的顧客,海底撈需要學(xué)著稀釋熱情的濃度;而在大家把錢包捂得更緊時,海底撈也得降價,或者提供極具性價比的團(tuán)購套餐。

在一些海底撈老員工眼里,他們對“變化”的感知更加直接。海底撈拓店速度的放緩,使得一批員工難以得到晉升機(jī)會,曾經(jīng)有多位年輕海底撈員工告訴每日人物,他們看不到在海底撈的上升空間,因此選擇離職。對他們來說,海底撈所倡導(dǎo)的“雙手改變命運(yùn)”的價值觀,聽上去更像一句口號。

▲ 海底撈員工。圖 / 視覺中國

帶著對各種變化的好奇,每日人物聯(lián)系到了海底撈的董事會副主席周兆呈,試圖了解海底撈出現(xiàn)轉(zhuǎn)變的原因。剛?cè)肼殨r,周兆呈也曾任海底撈的首席戰(zhàn)略官,事實上,此前二十多年里,海底撈都沒有首席戰(zhàn)略官的崗位,就像周兆呈自己所說,“一個企業(yè)真正的首席戰(zhàn)略官其實是企業(yè)董事長”,而他的任務(wù),不過是給出建議、協(xié)助董事長把重要戰(zhàn)略落地。

看上去,周兆呈也更多承載了張勇身上的理性一面,這呈現(xiàn)出海底撈另一個關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變——愈發(fā)龐大的海底撈,越來越展現(xiàn)出作為企業(yè)的理性。

此前,海底撈正是靠“家文化”,網(wǎng)羅起數(shù)以十萬計的海底撈人。在基層,海底撈實行師徒制,由店經(jīng)理帶出的優(yōu)秀徒弟,則擁有去新店當(dāng)?shù)杲?jīng)理的機(jī)會,海底撈因此有了“徒弟店”“徒孫店”的概念。而在中層,負(fù)責(zé)區(qū)域管理的角色叫做“家族長”,他們往往是從服務(wù)員做起,如今培養(yǎng)出多個店鋪的師父。甚至從服務(wù)員做起,如今已經(jīng)是海底撈CEO的楊利娟,也曾經(jīng)頗為感性地拒絕過外界的獵頭:“我離開海底撈什么也不是;海底撈是我家,我不可能背叛她;一個人給家干活兒和給別人干活兒能一樣嗎?”

但如今,在談及海底撈的“家文化”時,周兆呈的口徑和張勇如出一轍:“你有自己的家,為什么要把海底撈當(dāng)家?”

當(dāng)我們舉出一個員工跪在地上擦拭下水道口,原因是“不想讓自己的家被詆毀”的例子時,周兆呈的第一反應(yīng)是拆解“跪”這個動作,認(rèn)為這個字眼帶有強(qiáng)烈的情感傾向,但“其實就是一個身體的動作”,他覺得,更準(zhǔn)確的描述是員工竭盡所能把范圍內(nèi)的衛(wèi)生搞好,剝離其中的主觀色彩。

這些矛盾都讓我們好奇,更加理性的海底撈,如何捕捉消費(fèi)者的變化?理性的企業(yè)管理,有沒有和感性的“家文化”產(chǎn)生沖突的時刻?新一代的年輕員工,還相信家文化嗎?老員工又是否會產(chǎn)生落差?

以下是我們和周兆呈的對話。

▲ 海底撈周兆呈。圖 / 受訪者提供

“靠雙手改變命運(yùn)”在海底撈還適用嗎

每日人物:科目三可能是這半年來,海底撈最出圈的一件事,聽說你們給第一個跳科目三的員工獎勵了一雙鞋?除了鞋之外,還有別的獎勵嗎?

周兆呈:門店可以根據(jù)自己的實際情況,用更個性化的方法給員工們激勵,包括現(xiàn)金激勵或者親情化的關(guān)懷。當(dāng)時有店經(jīng)理給員工買了鞋,是覺得運(yùn)動鞋更舒適。激勵未必都是通過現(xiàn)金這種貨幣化的方式提供的。

就以科目三為例,它對顧客產(chǎn)生正向引流作用的同時,就會有人考慮到,員工會不會太累了?是不是每個人都適合跳舞?員工們會不會一邊跳舞,但其實心里很不愿意?我記得當(dāng)時網(wǎng)上有人關(guān)注到一個女員工,跳科目三的時候好像很委屈,激起了大家的共鳴。其實當(dāng)時是顧客說希望她酷一點(diǎn),她就表情比較嚴(yán)肅,結(jié)果引起了很多誤會。我覺得對我們來說,這是一個很好的提醒,不應(yīng)該讓員工們覺得這是一個任務(wù)。

后來,我們采取的方法是建立一套激勵機(jī)制來慰勞員工,你愿意參與,就來。同時告訴員工們,如果你們不喜歡、不想跳,完全是可以的,千萬不能強(qiáng)制。

▲ 海底撈的店內(nèi)服務(wù)。圖 / 視覺中國

每日人物:但如果一個獎勵制度已經(jīng)形成了,或者有氛圍鼓勵的情況下,身處其中,員工還是會有壓力,很難做到想不跳,就不跳。你們?nèi)绾巫鹬貑T工的個性化需求?

周兆呈:我澄清一下,海底撈目前追求的個性化,主要指的還是針對顧客的需求,在提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的范圍內(nèi),用一些個性化的方式去滿足顧客的特殊需求,比如有的人怕冷,同樣的空調(diào),我可以加個披肩。但是對于員工和門店,我們依舊是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。比如我做門迎,我就一定要熱情招呼,安排座位,你不可能在這個時候做更多個性化的選擇,然后跟崗位職責(zé)發(fā)生沖突。

在企業(yè)管理里,標(biāo)準(zhǔn)化就意味著公平、公正,這個時候去強(qiáng)調(diào)個性化,尊重每個人的權(quán)益,其實是一種偽命題,那包括我在內(nèi),每一個打工人的愿望都是一樣的,不干活,多拿錢。那這個很抱歉,海底撈實現(xiàn)不了,所有企業(yè)都提供不了。企業(yè)要給員工提供一個公平公正的環(huán)境,讓他們的努力和回報成正比,就像科目三的激勵機(jī)制,愿意跳的員工們?nèi)ヌ?,能得到這部分激勵,我們認(rèn)為這也是公平的。

每日人物:現(xiàn)在年輕人對工作的預(yù)期在發(fā)生變化。他們更重視實際回報,如果只是一些情感上的激勵,告訴他們“努力改變命運(yùn)”,他們可能會懷疑,你是不是在給我畫餅?海底撈對年輕一代的新員工培養(yǎng)和扶持上,會有什么新變化嗎?

周兆呈:核心的管理體系和晉升體系沒有做根本性變化,海底撈還是對所有人公平,沒有所謂的年齡限制。不能說因為年輕人多了,就調(diào)整制度,或者因為你年輕,我就偏向于提拔你,這是為了公平而制造了新的不公平。

目前,海底撈門店員工是相對比較年輕的,門店店經(jīng)理的平均年齡是33歲,再往下肯定年紀(jì)更小。我接觸下來,覺得他們充滿朝氣,只是更會調(diào)侃自己,所謂躺平也是一種大眾輿論的調(diào)侃,其實他們做事的踏實程度絲毫不遜于上一代,解決問題的能力可能還更厲害。

和老一輩相比,年輕人的精神狀態(tài)可能有區(qū)別,但一些東西是共性的,都渴望被認(rèn)同、被贊賞,渴望成長、渴望成功,依舊相信努力可以改變命運(yùn)。前提是要為員工們提供一個公平公正的平臺,同時提供向上和晉升的渠道,就能讓年輕人對未來有期許。

每日人物:所以你覺得,海底撈的上升渠道一直是通暢的?

周兆呈:可以這么說。在整個海底撈的門店管理體系里,你可以在原崗位成長,從小徒弟,到擔(dān)當(dāng),再到經(jīng)理。店經(jīng)理往上,有大區(qū)經(jīng)理、有職能部門的專業(yè)崗位。甚至再往上,你足夠優(yōu)秀,還可以成長為CEO——我們現(xiàn)在的CEO,就是從服務(wù)員成長起來的。這是很純粹的一種直線上升路徑。而對于普通員工來說,拓店就是最容易計算的一種路徑,拓店越多,當(dāng)?shù)杲?jīng)理的機(jī)會就越多。

▲ 海底撈火鍋店晨會。圖 / 視覺中國

每日人物:但客觀來看,這幾年,海底撈的拓店速度還是慢下來了,這就會導(dǎo)致員工們上升渠道收窄。我們也接觸到一部分員工,對努力就能改變命運(yùn)這種價值觀產(chǎn)生了懷疑。

周兆呈:首先,有上進(jìn)心的人才會問自己,我未來幾年能不能跟企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏契合?我怎么去實現(xiàn)“雙手改變命運(yùn)”?我怎么去為未來的發(fā)展能規(guī)劃?這就說明TA是有思考的,我覺得你接觸到這樣的顧慮,是一件非常好的事情。

其次,海底撈還是會繼續(xù)增長、拓店,機(jī)會通道依舊存在,只是拓店的速度在不同的年份不一樣,通道有了寬和窄的區(qū)別。我想,焦慮的應(yīng)該只是達(dá)到了基本條件,但河流河道變窄了,思考我怎么去突圍的這批人。但凡你是一個優(yōu)秀的人,其實不用擔(dān)心,你一定還是會有機(jī)會的。

而且拓店也只是獲得上升通道的方式之一,我們還有很多讓員工實現(xiàn)發(fā)展的渠道。比如,從商業(yè)角度來看,我們還有更多新業(yè)態(tài),像校園火鍋、企業(yè)火鍋、露營火鍋這些四處開花的新店,都是要有人去當(dāng)?shù)杲?jīng)理的,是一種新的上升路徑。

低價時代的選擇

每日人物:四年前,張勇宣布了CEO選拔制度,把積分最高的人選出來觀察、擇優(yōu)錄取為CEO。其中提到,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一個很重要的評選指標(biāo)。這項選拔還在進(jìn)行嗎?

周兆呈:還在進(jìn)行,從那次宣布之后就沒有中斷過。積分是一個工具,不會是絕對的方式。如果最后分打出來排第一,你就是天選CEO,那這樣就簡單了,天下就沒有管理的難題了。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也只是其中一個指標(biāo)。CEO是一個要具備綜合能力的崗位,在創(chuàng)業(yè)過程中展現(xiàn)的視野判斷力、決斷力、管理能力,都是重要特質(zhì),它是加分項,但并不是說你創(chuàng)業(yè)最成功,就一定能成為海底撈的CEO。除了這個指標(biāo),我們選拔CEO的標(biāo)準(zhǔn)其實和選拔干部是一樣的,就三個標(biāo)準(zhǔn):第一你要愛海底撈,要對海底撈的價值觀和文化有深入的理解;第二個標(biāo)準(zhǔn)就是業(yè)務(wù)要熟練,你不能夠只聽匯報、只開會,你必須要扎進(jìn)去;第三個標(biāo)準(zhǔn)就是要洞察人性。

這三個標(biāo)準(zhǔn)聽起來似乎有些虛,但我覺得我們每天都是在按照這三個標(biāo)準(zhǔn)來評價自己。就像洞察人性,一個是洞察消費(fèi)者的人性,你得知道消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)特點(diǎn)是什么?其次你要洞察員工的人性,其實每個打工人最希望的就是不干活、多拿錢,這是人性,但這是沒辦法實現(xiàn)的,那你就需要在這個基礎(chǔ)上,建立公平公正的體系,讓員工愿意多干活、多拿錢。

每日人物:財報里顯示,海底撈的客單價跌破了百元至99.1元。這是出于對消費(fèi)者人性的洞察、迎合當(dāng)下消費(fèi)降級趨勢的選擇嗎?

周兆呈:從財報來看,海底撈在2023年的客單價是比2022年略低一些,但它不完全是消費(fèi)降級的原因,還包括我們在去年下半年主動做了一些優(yōu)惠活動。但整體上,我們的客單價區(qū)間是相對比較穩(wěn)定的,少許變化沒有帶來價格帶的本質(zhì)變化,海底撈還是會定位在最大范圍消費(fèi)人群適應(yīng)的價格。

▲ 海底撈門店。圖 / 視覺中國

每日人物:率先跑出來的副牌包括小嗨火鍋(原名嗨撈火鍋),它也比較便宜,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時候,會不會更傾向于低客單價的項目?

周兆呈:副牌的產(chǎn)品線、產(chǎn)品特點(diǎn)和海底撈當(dāng)然會存在差別,小嗨火鍋的客單價更低,但同時我們也有高于海底撈價格區(qū)間的烤肉品牌——焰請,它們都處在不同的價格區(qū)間,都有定位的目標(biāo)人群,只要是合適的,就會來消費(fèi),最怕的是產(chǎn)生錯配。

海底撈的邏輯不是現(xiàn)在消費(fèi)在降級,我們就多推一些平價副牌,而是不斷針對細(xì)分消費(fèi)群體,去打造產(chǎn)品。即便消費(fèi)升級,我們也可以打造平價副牌。

每日人物:跟其他行業(yè)、企業(yè)相比,海底撈篩選項目有什么特殊的地方和指標(biāo)嗎?

周兆呈:海底撈通過賽馬機(jī)制來篩選項目。不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是我們餐飲企業(yè),賽馬背后的邏輯其實是一樣的,都是通過內(nèi)部PK、用自下而上的形式選出最適合市場的項目,而不是上面欽點(diǎn)。包括我們內(nèi)部產(chǎn)品的研發(fā)和上新,都會采取這種PK方式。上新之后點(diǎn)擊率怎么樣,市場反饋如何,跟其他新品相比效果如何,這些都是我們會考核的指標(biāo)。

我們評價一個創(chuàng)業(yè)項目是否成功,主要還是三個方面,第一,項目本身的營收和利潤,賺不賺錢?夠不夠養(yǎng)活自己?從商業(yè)邏輯上成不成立?第二,是否具有可復(fù)制性?如果只能開一家店,我們肯定是不要的,比如米其林三星,不容易做連鎖化復(fù)制,就不是我們想要的;第三,相應(yīng)的團(tuán)隊能否做好管理和支撐?我們不會去考核一些很復(fù)雜、具體的指標(biāo),比如復(fù)購率、上新率,這是項目團(tuán)隊、創(chuàng)業(yè)人需要去考慮的東西。

最后,我們會對創(chuàng)業(yè)項目進(jìn)行評價,如果它這幾個方面達(dá)標(biāo),創(chuàng)業(yè)人就會得到相應(yīng)的激勵,由TA去繼續(xù)負(fù)責(zé)相應(yīng)的推廣,小嗨火鍋就是其中一個比較成功的例子,接下來也會進(jìn)一步鋪開。

海底撈的感性和理性

每日人物:海底撈是個特殊的企業(yè)。我們也見過一些海底撈老員工,他們真心實意為海底撈付出,不能接受“有人覺得我的家不好”。這種濃烈的家文化,在青年一代還存在嗎?

周兆呈:全身心為工作投入,在年輕員工身上也存在的,但我覺得不僅僅是出于“要讓我的家好”。其實我們并不提倡員工把海底撈當(dāng)家。你有自己的家,為什么要把海底撈當(dāng)家?你所有的工作、努力,都是為了自己和家人做的。

員工如果自己有情感的表達(dá),表示我把海底撈當(dāng)家,我們不反對,甚至?xí)浅8卸?。但從企業(yè)價值觀、管理角度來看,我們并不提倡這種企業(yè)文化。家是什么?是講感情的地方,一旦企業(yè)把自己當(dāng)作員工的家,那意味著你的管理理念會發(fā)生很多變化。我一直認(rèn)為,企業(yè)照顧員工、承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,是本分,但一個企業(yè)和員工之間,本身還是契約關(guān)系。

當(dāng)然直到現(xiàn)在,還有很多員工是很依賴海底撈的,這沒有問題,30年間太多這樣的故事,我們聽了也都是流眼淚的。就像以前,網(wǎng)上很多人都提到過一個段子,一個人去海底撈工作,想學(xué)一些管理技巧再出來創(chuàng)業(yè)。結(jié)果待了三個月之后,他選擇留在海底撈了,說“海底撈是我家,我怎么舍得離開我的家人呢?”我們不確定這個故事是真的還是假的,反映出大家對海底撈家文化的認(rèn)可,但我們并不提倡這種故事。

▲ 海底撈的川劇變臉表演。圖 / 視覺中國

每日人物:聽上去很理性,但難免會有一批跟隨海底撈二十多年的老員工,在這個過程中感受到落差,覺得自己所依賴的海底撈變了。

周兆呈:看到海底撈發(fā)展得越來越好,規(guī)模越來越大,這是好事,那為什么會有落差呢?我理解是個人成長速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度,出現(xiàn)落差是人之常情。所以我們對老員工,也會有更多情義、道義上的關(guān)懷,但這不是一個家庭承擔(dān)的法律或者責(zé)任。

每日人物:什么叫做情義、道義上的關(guān)懷?有沒有更實際的做法和落地的舉措?

周兆呈:比如現(xiàn)在海底撈30周年,有一批老員工已經(jīng)在海底撈工作二十多年了,他們來也就是十幾歲,現(xiàn)在差不多五十歲了,面臨要退休、要回老家的情況了。如果純粹從企業(yè)和員工之間雇傭關(guān)系的角度來看,到了法定年齡,退休就好。但董事長在很多次會議上都提到,對這個群體的關(guān)心,如何從制度層面去實現(xiàn)更多的保障。

董事長跟這群老員工一路走過來,他是很了解,知道這群人都是從老家、農(nóng)村到城市里工作,在年輕的時候,沒有跟孩子待在一起,和下一代之間失去了很多共同成長的機(jī)會,等年紀(jì)大了之后,養(yǎng)老就會變成一種挑戰(zhàn)。

我們想從創(chuàng)業(yè)層面去解決這種問題。比如,海底撈的工作強(qiáng)度比較大,年紀(jì)大了之后,有沒有可能讓他們?nèi)ヒ恍┫鄬?qiáng)度沒那么大、輕松一些的創(chuàng)業(yè)品牌繼續(xù)工作?所以我們做創(chuàng)業(yè)品牌的時候,從商業(yè)邏輯出發(fā),是想開發(fā)更多業(yè)態(tài),但背后還有這方面的考慮。當(dāng)然,它不是一個我們首先要去完成的目標(biāo),創(chuàng)業(yè)品牌還是首先要符合商業(yè)邏輯,但我們帶著這種共生的期許,這是我們最近在思考的事情,因為距離他們退休還有一段時間,所以目前是在籌劃中,還沒有到實施的地步,可能到海底撈40歲的時候,這件事會更迫在眉睫。

每日人物:聽上去,海底撈在人文關(guān)懷上,還是很感性的。但企業(yè)管理是不是更需要理性?這兩者之間該如何平衡?

周兆呈:每天都在平衡。管理是要理性的,但落到每一件事上,就是一些感性的判斷。就像一些老員工犯了錯,平時是熟悉、談得來的人,講感情就沒辦法處理了。我相信門店也是一樣的,店經(jīng)理跟員工們就像兄弟姐妹一家人一樣,違反了制度,還是要開除,不像在家里,我們犯了錯,爸媽也不能開除我們。所以在海底撈,感性和理性每天都在打架,但我覺得企業(yè)管理核心最終一定是理性驅(qū)動的,海底撈會越來越理性。

每日人物:轟轟烈烈的大發(fā)展、大擴(kuò)張時代過去了,下一個十年,海底撈有什么新的計劃?

周兆呈:相比起一些新興行業(yè),餐飲是一個古老、各方面監(jiān)管都很成熟的行業(yè),所以過去三十年,我們并不是身處一個無序擴(kuò)張的時代,稱不上野蠻生長。但另一方面,餐飲行業(yè)有幾個特點(diǎn),門檻低、附加值低、勞動密集,像海底撈有16萬員工。這些都造成了餐飲從業(yè)者眾多,餐廳高度碎片化,你不可能連續(xù)三天都吃同一個餐廳,消費(fèi)者因此被分散。

▲ 海底撈火鍋。圖 / 視覺中國

從這個角度來看,你說的也對,我們面臨著十分激烈的競爭,可能會因為短暫的休息,就失去對市場的敏銳把握,必須要去滿足消費(fèi)者的各種新需求,否則就很容易被淘汰掉,這就是餐飲行業(yè)的特點(diǎn)。

海底撈能走到今天,更需要敬畏之心、要足夠謹(jǐn)慎,對顧客、市場、整體消費(fèi)趨勢,要隨時洞察。所以未來十年,海底撈希望能夠保持對消費(fèi)趨勢的洞察,不斷創(chuàng)新。我們也會有一些具體策略的發(fā)展,比如區(qū)域化布局、培養(yǎng)新業(yè)態(tài)、打磨創(chuàng)新機(jī)制,包括繼續(xù)國際化。但我認(rèn)為,海底撈核心的價值觀不會有變化,還是雙手改變命運(yùn),這個是幾十年來大家的共同目標(biāo)。

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