熱鬧看完，還是要找些門道看看的。

俞敏洪、東方小孫與董宇輝之間的糾葛持續(xù)數(shù)月，紛紛擾擾，熱熱鬧鬧，本來只是一個(gè)公司的內(nèi)部糾紛和變動(dòng)，竟然引發(fā)全民討論。其實(shí)大可不必，這樣的故事在全中國的公司中幾乎每天都有上演。

全民討論背后的原因則是不同的粉絲團(tuán)可能有代入感，企業(yè)員工可能支持董宇輝，企業(yè)老板可能會(huì)支持俞敏洪或東方小孫。總之，這事件對(duì)社會(huì)和大眾具有極大的情緒價(jià)值。除此之外，這里面到底有什么深層次的管理問題呢？

細(xì)究起來，這事件背后還是有門道值得深度探討，那就是：組織內(nèi)某個(gè)優(yōu)秀個(gè)人或優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)意外崛起（管理者可能以為是膨脹）后，該怎么管理？現(xiàn)在或未來，很多企業(yè)可能都會(huì)遇到這樣的問題。

“長尾理論”和“創(chuàng)客”概念的提出者、美國《連線》雜志前主編克里斯·安德森說：“互聯(lián)網(wǎng)之前的那個(gè)時(shí)代，企業(yè)之間的競爭是產(chǎn)品與產(chǎn)品的競爭；互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，企業(yè)之間的競爭是生態(tài)圈和生態(tài)圈的競爭?！?

互聯(lián)網(wǎng)之前的管理時(shí)代，是產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭，組織上是科層制，是上級(jí)驅(qū)動(dòng)，整個(gè)組織就像人的身體，大腦驅(qū)動(dòng)，向下不斷傳遞指令，直至指尖，核心思維上是講求管控、可控、有序、清晰、可預(yù)測等等。

而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的競爭，原來的由線性的因果關(guān)系變成了系統(tǒng)論中非線性的多因多果關(guān)系，管理上是量子式的，組織上是自組織的，是自主驅(qū)動(dòng)的，是敏捷反應(yīng)的。

量子管理理論創(chuàng)始人丹娜·左哈爾說：“量子管理中，沒有所謂不重要的人，每個(gè)人都有非常大的潛能，只要有合適的環(huán)境激發(fā)他的潛能?！?“原來的管理是靜態(tài)的，量子管理是動(dòng)態(tài)的；前者對(duì)人是定位、貼標(biāo)簽，后者是把所有人都放在同一起跑線上，誰行誰就上來。所謂管理，其實(shí)就是對(duì)人的一種定位、一種看法。”

所以，在量子管理中，組織中每個(gè)業(yè)務(wù)單元，每個(gè)人會(huì)都具有極強(qiáng)的自主性，核心思維上則是放權(quán)、激發(fā)、不可規(guī)劃和完全預(yù)測，往往是等到某個(gè)業(yè)務(wù)單元、某個(gè)個(gè)人創(chuàng)出新產(chǎn)品、闖出新路徑后，組織確定方向沒問題后繼續(xù)大力支持，讓它有充分的發(fā)展自由就可以了。

圖源：MBA研習(xí)社

所以，問題很明顯，俞敏洪、東方小孫、董宇輝之間的糾葛，背后是兩種管理思維和模式的沖突。

從新東方到東方甄選，俞敏洪和他的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樾袠I(yè)的突然巨變被拋到了完全的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里。環(huán)境變了，但人還是那些人，不得不進(jìn)行的轉(zhuǎn)型對(duì)管理層的管理理念、組織形態(tài)、企業(yè)文化都提出新要求，需要重塑企業(yè)機(jī)制與文化。

像所有企業(yè)轉(zhuǎn)型一樣，過程哪有那么順利啊，必然要經(jīng)歷艱苦的磨合過程。過程中摩擦力是大還是小，取決于理念轉(zhuǎn)換是否快，認(rèn)知是否清晰，制度是否適配，行動(dòng)是否果決。

董宇輝的“與輝同行”，并不是看上去那樣，只是個(gè)百人左右的團(tuán)隊(duì)，而是一個(gè)以“與輝同行”為中心的生態(tài)圈。

這個(gè)生態(tài)圈至少包括三股非常強(qiáng)大的力量：無數(shù)無條件深愛董宇輝的”丈母娘“們、大量指望董宇輝帶貨的供應(yīng)商們，還有與頭部主播利害相關(guān)的大平臺(tái)抖音。

發(fā)生紛爭前，東方甄選以為這一切都是東方甄選的生態(tài)圈，但當(dāng)發(fā)生糾紛后，才忽然發(fā)現(xiàn)這背后其實(shí)還有個(gè)董宇輝的生態(tài)圈。

本來是重疊的、合二為一的生態(tài)圈，發(fā)生糾紛后俞敏洪和東方小孫發(fā)現(xiàn)，原來董宇輝的生態(tài)圈與東方甄選的生態(tài)圈可能只有30%的重疊度，直播間流量的差異就是最明顯的體現(xiàn)。

為什么同樣的管理方式，之前在新東方的辦學(xué)校時(shí)代就沒有矛盾，而現(xiàn)在就產(chǎn)生矛盾了呢？因?yàn)榄h(huán)境變了，媒體這個(gè)超級(jí)杠桿，讓董宇輝的粉絲從幾十上百位學(xué)生變成了幾千萬。

視頻直播時(shí)代成為丹娜·左哈爾所說的，激發(fā)董宇輝潛能的“合適的環(huán)境”，本來董宇輝只是新東方這架大機(jī)器中的齒輪或螺絲釘之一，定位明確，職責(zé)清晰，但互聯(lián)網(wǎng)讓這個(gè)“齒輪或螺絲釘”發(fā)生極大的強(qiáng)弱易勢，這讓習(xí)慣管控和處于強(qiáng)勢地位的東方小孫非常不適應(yīng)。矛盾由此而產(chǎn)生。

“和大怨，必有余怨”，調(diào)和大的怨恨后，必然會(huì)有遺留的怨恨。手機(jī)一摔，爭端鬧到公司外，就不是主管和員工兩人的問題了，董孫之間的關(guān)系必然很難調(diào)處。因?yàn)榕c董宇輝的紛爭，東方小孫被打上“格局不大，管理不善，能力不行”等諸多標(biāo)簽，露面則被罵，多少有些社死的感覺。

其實(shí)東方小孫并無大的過錯(cuò)，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)的慣性使然。大多數(shù)傳統(tǒng)管理者如果處在東方小孫的位置，可能都會(huì)與他一樣處理事情。所以，我們把看人和看事要分開。

俞敏洪也好，東方小孫也好，按照《道德經(jīng)》的講法，要 “善用人者為之下”，就是善于使用下屬的人，要謙退到下屬之下；要“成功遂事，而百姓謂我自然”，就是功業(yè)成就事情完成，而下屬說這是我自己做到的；要“功成而弗居”，因?yàn)椤盀樯险摺币氖侨帧?

改變原來的管理模式，面臨最大挑戰(zhàn)的是管理者自己。那么應(yīng)該如何戰(zhàn)勝自己，如何解決自己的問題，張瑞敏幾乎是很興奮地說：“海爾現(xiàn)在差不多找到一個(gè)解決的方法了，就是讓每個(gè)人成為自主人。我成為量子領(lǐng)導(dǎo)者，就是仆人領(lǐng)袖，可以創(chuàng)造很多條件?！?

管理模式變革背后是權(quán)力的轉(zhuǎn)移，習(xí)慣于擁有權(quán)力的管理者是不是愿意放棄權(quán)力，做“仆人領(lǐng)袖”，是問題的關(guān)鍵。

目前全國性的超級(jí)網(wǎng)紅，周鴻祎和羅永浩直言快語，與人爭論較多；大小楊是搞笑起家；李佳琦以男性賣美妝的反差感起家。相比而言，董宇輝則是獨(dú)一份，不爭吵、不搞笑、不媚俗、不為流量而流量，他就是講自己的親身故事，講對(duì)各種事情的理解，講他認(rèn)為大眾需要的知識(shí)。

無論是對(duì)媽媽、弟弟的濃而平凡的親情，還是想把離職同事召回新東方的同事感情；

無論說不干直播后很想回到課堂的、對(duì)教育始終如一的熱愛，還是對(duì)俞敏洪和新東方的知恩圖報(bào)和不離不棄；

無論是說“錢不是最重要的”那種不愿被錢綁架的態(tài)度，還是無論成名與否，都不端、不裝、不傲嬌的行事風(fēng)格，如此種種，都讓他成為很多人心里、接近完美的“鄰家男孩”。

具備這里列的單個(gè)品質(zhì)的人并不少，但具有所有這些品質(zhì)的人很少，所以董宇輝獨(dú)一無二。

董宇輝之被認(rèn)可，首先在于價(jià)值觀，他的價(jià)值觀念符合社會(huì)和大眾的大多數(shù)預(yù)期，是我們這個(gè)煩躁與輕飄社會(huì)的稀缺東西，是每個(gè)人希望其他人該有的樣子。

其次是身心言的天然合一、始終合一，所說即所想（如果哪一天董宇輝為流量開始去說自己不愿意說的、策劃出來的東西，可能就是他危機(jī)的開始）。

《道德經(jīng)》說“載營魄而抱一，能毋離乎？摶氣致柔，能嬰兒乎？”營是形體，魄是精神。

這話是說承載在形體中的精神去堅(jiān)守達(dá)到，可以（形神）不分離嗎？聚結(jié)氣息使之達(dá)到柔順專一，能像初生的嬰兒一樣純真嗎？董宇輝身上有老子很推崇的“樸”和”嬰兒態(tài)“的特征。

臺(tái)上臺(tái)下不一，演一天易，演長久難，人前和人后差異太大的網(wǎng)紅很難持久，不是自己精神出問題，就是最終會(huì)因言論引發(fā)外部輿情。

第三就是他涉獵廣泛，能通俗化輸出，且抓住人心、帶動(dòng)情緒的表達(dá)能力。當(dāng)然，還有其他很多原因，但這三個(gè)原因是最重要的。

《道德經(jīng)》說“物壯則老，天之道也”，又說“飄風(fēng)不終朝，暴雨不終日”，意思是暴風(fēng)不會(huì)刮一早上，暴雨不會(huì)下一整天，過于猛烈急促，必然很快就會(huì)終止消失。

怎么能一直在互聯(lián)網(wǎng)上保持高關(guān)注度，董宇輝怎么能保證持續(xù)的、高質(zhì)量的輸出，挑戰(zhàn)相當(dāng)大。如果俞敏洪、董宇輝不再火了，東方甄選怎么辦？既然是談管理問題，我們也代入感一下，思考下這個(gè)問題。

在《永恒的活火》中，張瑞敏認(rèn)為，要讓企業(yè)長久，就要把組織打散，讓企業(yè)平臺(tái)化，讓每個(gè)員工都成為量子管理中說的“能量球”，零距離貼近用戶在平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)?！啊疅o為而無不為’，就是本人不發(fā)號(hào)施令，而是建立一種制度，從表面看起來是‘無為’，但給底下所有員工創(chuàng)造了一個(gè)有為的平臺(tái)，讓下面所有員工、創(chuàng)客都可以‘有為’”。

從管理角度講，東方甄選如果想發(fā)展可持續(xù)，是不是可以像張瑞敏的海爾那樣，向平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型，讓更多像董宇輝那樣的”創(chuàng)客“去自主驅(qū)動(dòng)地做事、創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)呢？東方甄選要樂見其成而不是壓制，甚至可以主動(dòng)地組織裂變，讓有潛力的主播也成立公司。這樣符合人性，也符合丹娜·左哈爾提出的“激發(fā)每個(gè)人的潛能”。

張瑞敏講：“如果一種管理模式變成了企業(yè)文化，就算成功了，如果沒有，就不能算是成功了。它還有一個(gè)成功標(biāo)志，是在具有統(tǒng)一文化的企業(yè)內(nèi)部非常容易實(shí)現(xiàn)自我復(fù)制，而從外部來說，非常難復(fù)制?！闭f易行難，從管理模式改變，到形成新的企業(yè)文化，東方甄選可能還在摸索中，這需要時(shí)間。

量子管理顯得很高深，挺復(fù)雜，但世間事在道理上其實(shí)很簡單。起初董與孫并未關(guān)系鬧僵時(shí)，在直播間，面對(duì)東方小孫說董宇輝“本事大了，不服管理”，嘉賓倪萍就對(duì)東方小孫說：“你覺得現(xiàn)在董宇輝能力大了，有些管不了他了，但換一個(gè)角度，如果是你的孩子，現(xiàn)在有本事長大了，你還會(huì)覺得不高興嗎？”這話把管理道理說得何其正確又通俗！

前不久，董宇輝與張瑞敏在“與輝同行”直播間對(duì)話，給張瑞敏《永恒的活火》帶貨，直播高手與管理高人對(duì)話，效果極好。我堅(jiān)定地認(rèn)為，《永恒的活火》是我讀過的全中國最好的管理思想類書之一。董宇輝發(fā)揮自身作用，讓更多企業(yè)管理者及早讀到它，功莫大焉。

但東方甄選可能需要的不只是賣好這本書，如果能也看看這本書，也許大有裨益。